从用户需求到用户梦想：你未来的产品长啥样？

这是一个大规模削减成本的时代： 由于在整个大流行病期间做出了错误的行政决策，工作岗位、合同和预算都在削减。政府承认他们为保护公民的生活质量而超支，而科技公司则大幅超额招聘，因为他们期望通过招聘人数来解决其臭名昭著的无利可图问题。

这就是为什么我们谈论的是 2023 年的裁员和税收增加，而不是明天的新愿景。我们得到的是数十亿管理不善的大流行病赔款和荒谬的元宇宙幻觉，而不是如何重建即将消亡的社区结构的愿景。

但这些问题也发生在部门层面。

团队不问他们的产品或服务的未来应该是什么。相反，他们专注于完成关于发布、KPI、NPS 和其他虚荣指标的任意目标，而这些都是对优化现状的奖励。

而今年积极的成本削减又缩短了您的可用时间和资源，使情况变得更糟。少花钱多办事 “是 2023 年的口号，这既是向高管宣讲的，也是向客户推销的。

如果我们每天都被两百个项目的路线图积压所蒙蔽，又如何能看到未来呢？

短期行为是制度性的

面对颠覆者和竞争对手是 2023 年首席执行官们最担心的问题之一，来自新技术的压力也与日俱增。然而，产品团队却被短期主义所束缚。

而 “少花钱多办事 “的任务给项目经理们带来了额外的压力，因为他们在确定路线图的优先次序方面本来就很辛苦。虽然有很多方法可以帮助确定优先级，但企业奖励的却是持续的短期交付。

运营流沙也困住了研究人员，他们很想探索未来，但却在研究近视问题。这也许就是为什么组织结构/官僚主义被认为是用户体验研究人员最大的苦恼的一个重要原因。

探索产品或服务未来的益处

大流行病是一个完美的案例研究，说明为什么要为潜在的未来做好准备。未来战略工作中使用的一种工具是 “未来锥”，它使组织能够为预测的、可能的、合理的和荒谬的未来制定计划。

未来锥使组织能够规划预测的、可能的、合理的和荒谬的未来。

这为情景规划提供了可能性，使您能够利用未来的机遇，降低风险。

领导层可以据此更新他们的愿景和战略，并突出潜在的挑战者和合作伙伴。您还能识别哪些路线图项目可能带来长期的高收益。

但是，如果你的团队没有收集对未来的洞察力，这些都是不可能实现的：

• 消费者行为和观念的变化
• 使用模式和用例的变化
• 竞争与合作格局的变化
• 标准和政策的变化

当我们潜入未知世界时，创新就发生了

Airbnb 的首席执行官布莱恩-切斯基（Brian Chesky）痴迷于提供雄心勃勃的体验，他的做法是挑战我们已知的可能性：

如果你想打造真正的病毒式传播，你就必须创造一种让人心醉神迷的体验，并告诉所有人。那么，十星级入住体验会是怎样的呢？十星级入住体验就是披头士乐队的入住体验。1964年 我下了飞机，会有 5000 名高中生欢呼我的名字，用汽车欢迎我来到这个国家。我走到你家前院，会有一个记者招待会等着我，那将会是一次不可思议的经历。

苹果公司的史蒂夫-乔布斯（Steve Jobs）曾臭名昭著地表示，他相信顾客的意见，而是关注顾客对创新概念的反应：

有些人说顾客想要什么就给他们什么，但这不是我的做法。我们的工作是在顾客提出要求之前，先搞清楚他们想要什么。我想亨利-福特曾经说过，’如果我问顾客想要什么，他们会告诉我一匹更快的马’。人们不知道自己想要什么，直到你展示给他们。

为了打造更具弹性和创新性的产品与服务，我们需要赋予研究人员和产品经理挑战现状的任务。我们需要他们能够自如地挑战长期以来的假设，测试新的观点。

挑战长期坚持的假设的力量

作为一名顾问，最有成就感的事情莫过于向客户展示挑战其假设的数据和见解。

你会感觉到房间/电话里的气氛发生了变化。你知道自己发现了一些对多个团队和多个路线图都有影响的东西。你发现的东西可能会迫使他们改变战略，也可能会为他们节省或赢得数百万美元的收入。

以下是我们咨询公司工作中的一些例子：

• 发现全球最大的流媒体平台之一的分析产品无法帮助用户做出真正重要的业务决策
• 发现一家大型远程医疗服务提供商错过了大量潜在客户，因为他们在接收流程中过快地转移客户
• 发现一家大型电信公司存在严重的客户信任问题，导致自助服务信息被忽视

每一个案例都迫使客户重新思考战略。他们都拥有建立在良好的用户需求研究基础上的强大产品。他们缺乏的是对用户梦想的解决方案的理解。

超越用户需求，发现解决用户问题的方法

在我进行的数百次用户访谈中，能想到理想产品或服务需要做什么的参与者屈指可数。

无法思考未来的原因比你想象的要多–人类大脑厌恶思考不确定性：

你的大脑会接收来自外部世界的模式，将其存储为记忆，并结合以前看到的和现在正在发生的事情进行预测。

我们天生就只会想象渐进式的改进，这就是为什么大多数研究都能得出显而易见的见解。

要想了解用户真正关心的是什么，我们就需要了解为什么您的产品在他们的生活中很重要。杨英迪称其为 “问题空间”。在这里，您可以开始系统地了解您的产品如何影响用户的生活或商业决策。您也可以在这里开始想象解决他们问题的梦想场景。

探索新可能性的案例研究

用户研究往往以询问需求为基础，以至于我们无法看到现在。有时，我们的目标应该是通过想象一个充满可能性的新未来来创造奇迹。

在罗里-萨瑟兰（Rory Sutherland）的《炼金术》（Alchemy）一书中，他详细介绍了 20 世纪许多最令人兴奋的想法都来自于对超乎想象的尝试。他在访谈中详细列举了许多例子，比如许多食物在重新定位之前是完全不受欢迎的。

这段视频是一个完美的当代例子，说明用户研究需要更加开放的共同创造过程。谷歌将他们新的 LLM 工具带给了饶舌歌手 Lupe Fiasco，发现他想利用生成式人工智能来实现难以想象的效果：扩展他的抒情性。结果非常神奇，让我们对艺术家们能利用这些新技术做些什么充满了希望。

为未来的产品或服务设计原型

原型设计为参与者提供了一个全新的可能性清单，从而为研究增添了动力。原型设计的益处已经得到了充分的证明，其中包括提高处理开放式设计任务的能力，以及识别未来产品中未知的未知因素。

原型设计为您提供了一个直接挑战假设和测试假设的机会，而不仅仅是表面上的改进。你可以测试新的交互模式、新的功能和全新的战略。

这也是一个尝试小型愿景演练的机会，参与者可以就产品和组织的未来向你提供持续的反馈。

通过探索不同的未来产生影响

企业之所以难以展望未来，是因为他们沉迷于用户需求，而不考虑用户的梦想。作为产品经理、研究人员和设计师，我们的工作应该是不断探索今天和明天的可能性。

短期主义具有局限性，它只考虑你的组织需要/想要什么。我们需要成为用户的盟友，帮助他们想象新的可能性。

这可以注入到每一次测试、调查和共同创造环节中。

产品的未来不应只留给未来学家和首席执行官。通过收集评估潜在未来所需的数据和见解，我们每个人都可以成为变革的推动者。我们可以建立商业案例，推动领导层的变革。

值得庆幸的是，在其他组织中也有许多变革的推动者，致力于在大型组织中实现有关共同创造的思维转变，我们都可以从中学习。

翻译：云瑞设计

原文：uxdesign