如何写出更好的价值主张

Behance / 2023年10月22日

设计理论 160 1 0

客户价值主张是强大的工具，可帮助组织发现如何实现其战略。我一直发现互联网缺少创建客户价值主张的良好指南，因此我决定制作一个。

1VJCT6-VxRUqW7CSP2lKSYw — Helge Tennø 的画布，链接……

您可以在此处下载画布。

第 1 部分 — 关于客户价值主张，您需要了解哪些信息？

1. 什么是客户价值主张？

客户价值主张明确询问公司可以结合哪些能力，以便为客户产生什么重要的未满足的价值，从而导致什么结果。

客户价值主张是一系列战略声明的一部分，这些战略声明将公司想要解决的问题与客户以及他们想要如何解决问题联系起来。
它要求团队在进入解决方案模式之前弄清楚提供的价值。这是一种很好的方法，可以假设什么对客户有价值，并在浪费时间研究错误的解决方案之前与客户一起测试它。
它指导团队。它告诉他们从具体细节、渠道和产品出发，首先为客户提供价值——这一切都是为了关注价值。最终的车辆（解决方案）只是价值的分配者。

客户价值主张要求公司停止战略虚构，并从客户的角度将他们的能力与他们实际能够为客户创造的东西之间建立清晰的联系。

产品只是价值分配的载体，你首先要获得正确的价值。

写声明的时候，会对团队提出挑战。他们可能会意识到：

他们没有合适的能力或活动来切实解决自己的战略
这些功能的结合不会为客户提供任何重大的、重要的或未满足的价值。

所以价值主张很难，但难意味着好，对吧！？

1c2BecasRlQvDn2cpw5gE-Q — 由 Lina10 在 freepik.com 上绘制的插图

2. 价值主张和客户价值主张是否同时存在——它们有不同吗？

价值主张与客户价值主张不同。前者是一种古老的营销工具，旨在探索和发现“如何销售我们的产品和服务”。这是一份定位声明，其中包括：

“提及公司从事哪个行业、销售哪些产品或服务、目标客户是谁以及哪些点将其与其他品牌区分开来并使其产品或服务成为更好的选择”——价值主张，维基百科 ( 1 )

传统的价值主张对客户不感兴趣，只关心产品。它承载着“如果我们有产品，他们就会来”和“你可以购买你的客户”的心态。

相比之下，客户价值主张将团队的注意力转向客户，并认为如果您不知道客户正在努力实现什么进展，您如何才能帮助他们实现目标？

传统的价值主张对客户不感兴趣，只关心产品。

1pB-8Lp0XHM9SobrwrXUjLg — Giphy.com 上的 Juan Billy动画

3. 告诉我更多信息……客户价值主张从何而来？

当Osterwalder 和 Pigneurs 出版他们的原型工具/书籍《商业模式画布》 (2)时，客户价值主张得到了真正的推动。在画布中，作者将企业分为九个关键要素，其中价值主张是核心。

注意：Osterwalder 和 Pigneur 使用术语“价值主张”而不是“客户价值主张”。但他们确实在价值主张中对客户的关注方面做出了重大改进。

1NQ-mnMNEgsuvE4tKilcn_w — 图片：Helge Tennø

在推出画布后，奥斯特瓦尔德的公司 Strategyzer 开始结合其他思想领袖的一些新的、先进的想法来推动画布上的工作。这些想法/理论之一是“待完成的工作”（Clayton Christensen 和 Innosight 的版本(3)）。这加强了客户在价值主张中的包容性，现在要求原型设计者阐明客户正在努力实现什么进展，或者在给定的情况下他们试图克服什么困难，在这种情况下，他们会伸出援手并雇用公司的产品来提供帮助他们到达那里。

它显然将责任归于客户及其进度。

1WLR9zF1U5bZUZKcSP-G4Pg — Innosight 的 Mark Johnson 在 2013 年商业设计峰会上提出的待完成工作框架。图片来源：Helge Tennø

2014 年，Strategyzer 和 Osterwalder 出版了他们的书：《价值主张- 设计》(4) 以及随附的画布《价值主张画布》 (5)，帮助组织识别和阐明客户想要解决哪些工作、痛苦和收益，以及公司将如何解决他们——反思收益创造者、止痛药、产品和服务。

在我看来，这是一个挫折。价值主张画布不是由既了解客户又了解业务的人制作的。我在 Osterwalder 的新书发布会上向他们指出了这一点：他们能够在业务模型画布中将业务分解为九个组成部分，他们似乎能够将复杂的客户分解为仅三个要素（痛苦、收益和收益）。工作）。我问他们是否过于简单化了客户？奥斯特瓦尔德的合理回应是，价值主张画布是一个原型设计工具。一旦你有了音调*，你就可以做正确的工作了。

*“获取音调”参考了电影《壮志凌云》，一旦锁定目标，飞机的仪表盘就会发出强烈的音调 (6)。

James C. Anderson、James A. Narus 和 Wouter Van Rossum 在 HBR 文章《商业市场中的客户价值主张》 (7)中对客户价值主张进行了较早的介绍。它认为，企业需要客户价值主张来了解客户认为什么有价值，以及如何优先考虑资源来交付它。本文主要关注企业对企业环境中客户经理（销售代表）的工作和背景，以及如何授权他们确保他们能够说服客户并就正确的价格达成一致。

它介绍了良好的客户价值主张的关键要素，您会发现这些要素已转化为本文第二部分中介绍的方法和工具，例如。

了解客户的业务
证实您的价值主张
交付的文档价值

总而言之，奥斯特瓦德等人的价值主张。等人。过度简化了客户，因为它是一个原型设计工具，而安德森等人。等人。将重点放在销售代表身上。我需要一个既是组织生存战略的一部分又具有更广泛影响的工具。

164oBYBZRdK7i8GAWSMyDJg — 由 User23205478 在 freepik.com 上绘制的插图

4. 客户价值主张作为生存策略

也许对客户价值主张的洞察和影响最重要的来源是文章你能说出你的策略是什么吗？作者：大卫·J·科利斯 (David J. Collis) 和迈克尔·G·鲁克斯塔 (Michael G. Rukstad) (8)。

在他们的文章中，他们将企业战略分为三个部分：目标、范围和优势。后者是客户价值主张的重要基础：

“优势——可持续的竞争优势。企业竞争优势的完整定义由两部分组成。第一个是客户价值主张的陈述。任何无法解释为什么客户应该购买你的产品或服务的策略声明都注定会失败。优势陈述的第二部分捕捉了独特的活动或复杂的活动组合，使该公司能够单独提供客户价值主张。” ——你能说说你的策略是什么吗？

Collis 和 Rukstad 要求组织从客户的角度确定独特或复杂的活动组合，这些活动将为客户带来什么价值。

不过，我所做的是将他们的优势陈述的两个部分都放入第一部分：客户价值主张。因为我认为这可能是个好主意，所以我测试了它（很多）并且它有效。

这一新声明对公司来说是一个极好的挑战。当团队试图发现他们可以开展哪些活动，以及如何将这些活动结合起来，为客户带来真正的、重要的和未满足的价值，从而实现双方期望的结果时，我既经历过辉煌，也经历过挫折。

此时此刻，想法变得真实了。

第 2 部分 — 如何/使用画布

您可以在此处下载画布…

客户价值主张是一份由四部分组成的陈述：活动、价值、工作、范围和措施（奖金）。

0bxmklGtmbUesE727 — 赫尔格·坦诺 (Helge Tennø) 插图

一个好看的声明可能看起来像这样（见下面的红色框）。所以这并不复杂，很简单。

0F1ofJUeKsNagy1as — “红色”框包含我们示例公司的客户价值主张。资料来源：商业实验

让我们浏览一下各个部分并详细解释。

假设陈述

客户价值主张是一种假设陈述。毕竟，战略只是一个关于我们认为世界是什么样子、我们可以对世界产生什么影响、达到何种效果的理论（9）。

0-80bGy_zGBXSRqYx — 由 Tartila 在 freepik.com 上绘制的插图

为了忠实于这种格式，该语句需要表述为清晰的可测试语句。

#1——独特的活动和能力

组织可以根据客户的需求组合哪些独特的功能或活动组合？这些可能是现有的或新的，它们可能是内部的或通过购买或合作伙伴关系从外部收集的。

它可以与能力、技术、数据、资源、联系/网络、品牌建设、分销、运营、销售团队等相关。

该团队的目标是找出公司在提供与客户需求相关的产品时可以使用什么。

我发现这是一项困难的练习。但考虑到团队可能会在其战略中投入大量资金、时间和资源，因此可能有必要尽早提出一个简单但困难的问题。

如何：回答这个问题的一种方法就是在一个房间里聚集一个广泛的跨职能团队。首先单独询问他们，然后分组，将他们认为可以产生价值的能力和活动发布出来，然后共同努力，首先将它们组合起来，然后确定优先顺序。

问题：组织可以整合哪些独特的能力或活动组合来满足客户的需求？

确定优先级后，团队会改进所选陈述的表述，以适应客户价值主张。如果有几个强有力的建议，可能需要对其进行测试以找到最好的建议。

05xOJE9mbP5jKdWhv — 由 Virinaflora 在 freepik.com 上绘制的插图

注意！请记住，您处于策略模式而不是解决方案模式。这些功能将带来什么切实的解决方案，这是工程师和设计师稍后需要解决的问题。目前，做出巨大努力来识别个人或能力和活动本身的组合应该绰绰有余。

示例：在我共同创立的一家初创企业 (10) 中，我们使用客户价值主张来阐明投资哪些能力来指导我们的投资重点。我们写了以下内容：

我们相信，通过“将我们的创新商业模式与我们先进的技术相结合……”

我们需要找到自己的优势，这显然既是我们变革性的商业模式，也是我们在一个技术使用（仍然）非常基础以至于无法为客户提供任何价值的领域引入先进技术的优势。

#2——你想提供什么价值？

能力和活动本身并不是价值——它们只是我们用来创造价值的具体细节。

在客户价值主张的第二部分中，团队需要通过对客户价值的视角来想象所选活动和能力的联合输出是什么。

换句话说，团队必须将内部活动和能力的结合转化为对客户有价值的东西。

0mBBWHlP0cDHhdkDf — 由 vectorjuice 在 freepik.com 上绘制的插图

对于许多团队来说，这是一个困难的思维转变，因为这与功能或业务价值无关。这关系到客户的价值。

如何：使用第一个练习中的工作，团队列出并结合了其能力和活动，现在的目标是转化这些将如何成为对客户有价值的东西。

问题：由于所提供的活动和功能，客户将获得或能够做哪些对他们有价值的事情？

请记住，我们此时并不是在寻求解决方案。不要编写“应用程序”。我们不是在寻找车辆（解决方案），而是考虑车辆将如何以及在何处提供什么样的价值。

eld365 声明如下：

“..我们可以为客户提供对其运营能耗有形/可管理的了解..”

这描述了我们计划如何为客户提供价值，同时为我们的工程师和设计师提供充足的空间和实验来找出方法。

#3 — 它如何支持客户待完成的工作？

对于正确的以客户为中心的流程，我建议在团队首先完成待完成工作声明 (11) 后执行客户价值主张。

待完成工作声明可帮助团队了解客户正在努力实现哪些进展，从而激励他们。目的是确定什么对客户有价值以及如何为他们提供服务以便为组织释放价值。

工作声明到位后，客户价值主张声明的第三部分创建了一个清晰的链接，显示为什么组织提供的价值对客户最有价值的内容具有直接和直接的影响。

.. 清晰的链接显示了为什么组织提供的价值会对客户最有价值的内容产生直接和直接的影响。

重要的是：

当您提供定制价值时，您希望证明您了解客户以及他们所处的情况。
您要确保当工程师和设计师开始他们的创意和创造过程时，他们的重点是客户需求，并且他们对客户和业务都有同样的了解。

如何：在客户价值主张声明的这一部分中，团队必须非常具体地回答以下问题：价值如何支持客户待完成的工作？

团队反思待完成工作声明和第二次练习的输出（价值），讨论不同的机会和想法，并同意一个或多个假设。

问题：价值如何支持客户待完成的工作？

同时还要确保建议的陈述可能会引导客户做出对业务有价值的所需行为。

0xVFi2s3rXQmTFi0_ — 赫尔格·坦诺 (Helge Tennø) 插图

在我们的初创公司中，我们必须了解设施经理（我们的用户）如何解释和理解世界。向他们提供与他们没有关系的措施的任意数字对他们没有帮助。我们需要确保当我们呈现来自传感器的数据时，他们正在用他们的语言和他们的逻辑与经理交谈。我们还知道，我们的竞争对手并没有测量单个用户（在这种情况下，用户是一个房间中的加热器或工厂中的一台特定机器等），而只是向管理人员提供了累计总数。此外，我们了解到，一些一直在测试该解决方案的管理人员立即开始想要在设施上进行自己的实验，并且需要具有精确的精度，以便确定例如降低一个房间的通风系统速度的结果。我们能够满足客户未满足的重要需求并使我们与竞争对手区分开来的方法是能够查明特定用户的能源使用情况，然后以设施经理立即理解的方式呈现这些数字。

我们的声明最终是：“支持他们采取有针对性的具体措施（行动）”

#4 — 在哪个范围内

在客户价值主张声明中，我们使用客户范围来限制和澄清我们自己的产品。

注意！这是客户的范围，而不是我们的范围。

是否存在提供价值的特定时间或地点（例如，特别是在早上上班/高峰时间），或者是否存在明确的目标（例如可持续性），组织的产品将具有更大的价值、相关性或用途给客户？

03yLv8cOv99S0dnqP — 由 abybak 在 freepik.com 上绘制的插图

范围可以帮助团队通过为客户或更窄的客户背景制定特定的更大目标来定制产品。如果我们想非常清楚我们想要在哪里出现并产生影响力，以及在哪里不应该出现，这会很有帮助。导致非常精确的设计。

“明确界定的界限……应该让管理者清楚他们应该专注于哪些活动，更重要的是，他们不应该做哪些活动。” ——你能说说你的策略是什么吗？(8)

范围不是绝对的。所有的策略都是理论。这是一个起点，随着团队了解到范围可以受到挑战和调整，甚至如果我们发现我们明显错误的话，也可以进行调整。

“企业的范围并没有明确规定在规定的范围内应该做什么。事实上，它鼓励尝试和主动性。” ——你能说说你的策略是什么吗？(8)

如何：使用现有的见解和专业知识，团队讨论声明中到目前为止描述的产品是否仅限于客户生活中的特定情况或服务于特定的更大目的。

问题：在客户的生活中是否存在可以提供价值的特定情况或背景？

跨职能团队将对客户有不同层次的了解，每个人的观点都需要具体化和共享。

该团队继续进行便利贴练习，对描述不同背景的参与者的便利贴进行添加、聚类和优先排序。

示例：对于我们的初创公司，我们希望将节能技术与可持续发展联系起来。我们不想单独为了减少能源而设计解决方案，而是将我们的努力和叙述集中在支持可持续倡议的问题上。

我们写道：“……实现他们自己的可持续未来”

#5——你如何衡量它（奖金）？

如果团队不衡量他们的策略，他们将无法改进策略或追究其责任。

不要等到最终解决方案建立后才决定如何测量。该解决方案旨在实现战略，因此需要衡量战略本身。它是否能为客户和企业带来有价值的成果？

弄清楚如何衡量策略可能相当困难。但衡量销售或品牌影响通常没有帮助，因为策略和这些衡量标准之间可能存在上千种不同的影响。

例如，客户价值主张可能对销售有 0% 的影响或 100% 的影响，团队不知道他们是否只衡量终点（销售）。

如果团队不衡量他们的策略，他们将无法改进策略或追究其责任。

我发现衡量策略与具体情况密切相关。团队需要将他们的高空策略分解为更小的、更具体和可衡量的结果。比如：如果一切都按计划进行，会发生什么变化？我们将如何开始看到正在出现的变化和改进，以及当客户朝着我们期望的结果成熟时我们如何衡量他们 （取决于行业；并非所有购买都是冲动的或可以通过一种影响来改变）。

例如，团队可以使用目标和关键结果（12），然后衡量他们朝着更高层次的目标（客户价值主张）发展的能力，将其分解并一路衡量关键结果。

完整的声明

就是这样。现在，您应该准备好完整的声明，以便在它开始通知工程和设计过程之前进行询问和测试（继续阅读下面的内容）。

我花了相当多的时间来解释这个流程，但它可以在 90 分钟或 2 个月内完成，具体取决于公司从流程中需要什么（有时旅程就是目的地）。

第 3 部分 — 记得测试一下！

您可以在此处下载画布…

我们需要测试我们的假设，以确保我们做出正确的决定。或者更准确地说；我们需要通过询问“什么必须是正确的才能使我的策略正确？”来测试策略所基于的逻辑是否正确。

“战略中的传统模式是关注这样一个问题：什么是真实的？制定和制定战略选择的更有效模型是通过询问以下问题来关注选择背后的逻辑：什么必须是真实的？— 罗杰·马丁 (Roger L. Martin)，一种新的思维方式 (13)

最危险的假设测试(14) 是一种验证策略所基于的假设的方法。它可以帮助团队将总体战略声明分解为许多小的假设，并通过简单地询问以下问题来确定优先级和进行测试：

问题：要使客户价值主张成为现实，需要满足哪些条件？

该团队热情而严格地调查和探索该声明，确定了少数甚至数十个潜在的假设或偏见。

例如，如果该陈述表明顾客想要喝一杯，那一定是因为她渴了？或者也许他们想要社交，或者想要奖励自己……饮料是牛奶、水、冰沙还是威士忌？

例如，我曾经与一个团队合作，建议客户欣赏该品牌的传统，我们问他们是如何知道这一点的。确认客户这样做的数据在哪里？团队意识到他们从未测试过这一点，但这只是每个人都逐渐相信的根深蒂固的事实。现在我们需要测试它是否真实。

用放大镜仔细检查你的陈述将帮助你消除有意识和无意识的假设，这些假设必须是正确的，才能使你的陈述正确。

团队收集了所有假设后，他们需要构建和组织它们。我通常分几步执行此操作：

A。我画了一个轴（双向都有箭头的箭头），左边是“不太重要”，右边是“更重要”。

b. 我要求团队对所有便利贴进行优先排序并进行分类。更重要的东西放在右边，不太重要的东西放在左边。注意！没有定义什么使某件事变得更重要或不那么重要（数据先于框架），一旦出现一种模式，团队就会在需要时找出这一点，并通过询问：是什么使这个假设比这个假设更重要，以及是什么使这个假设不那么重要比这个重要吗？我承认这样做听起来很奇怪，因为我们大多数人都已经准备好认为如果没有结构，我们就会群龙无首。但我已经测试过很多次了，而且它总是有效的。团队会毫不犹豫地这样做，并且优先级比我们引入一些任意或随机的衡量标准（如“可行性”或“风险”）要好得多。

在对假设进行优先级排序和清理时，团队会评估哪些优先级假设非常重要，需要在继续之前进行测试。

运行这些测试可能会帮助团队获得新的知识，甚至可能发现以前未知的见解（未知的未知数）。这将使他们有机会返回声明并开始改进它。

团队可以使用业务实验进行测试(15)。

经过充分测试的声明表明团队对其适合市场充满信心并且对开始工作感到好奇，他们已经准备好……

1zrVyphLSKI_aTDdYJk4pgQ — 由 freepik 在 freepik.com 上绘制的插图

我学到了什么？

一份友好的清单，列出了我自己在客户价值主张方面的工作经验，希望对您有所帮助。

首先发生的事情是团队想出了一些非常注重内部的东西，甚至没有客户。这都是关于我们的。这是一个很好的改进起点！
该团队可能只列出公司已经提供的产品、市场上的现有基准或最重要的见解。这设定了一个良好的基线，现在更深入！
该团队正在描述解决方案而不是策略– 问为什么！为什么我认为这个解决方案很有价值？策略应该描述价值，而不是解决方案。
带来一个跨职能团队。组织的每个角落都有魔力——如果我们想要的话？
团队只是描述他们知道自己想要制定的解决方案（那么你就不需要策略）。停止！对于假设我们已经知道客户需求的解决方案来说，我们还为时过早。一旦你发现自己错了，就没有任何回旋余地了。增加海拔高度。
通过 RAT（风险最大的假设测试）与客户一起测试它可能是最有价值的经验。尽早测试，而不是在测试之前花太多时间在你的内部想法上。
价值主张是否符合客户的需求？如果不是，你就做错了（或者你有错误的客户）。
价值主张是否可能导致客户期望的对业务有价值的行为？如何？
测试、学习和改进是一回事。但它也可以测量吗？它可以被分解成更小的有形部分吗？
您是否保留该声明？确保当你学到一些东西时，它可以尽快并经常得到改进（静态策略可能和根本没有策略一样糟糕。它就像一块手表，一天只能准确两次）。
它能让您在竞争中脱颖而出吗？与众不同并不重要，重要的是变得更好。这可能会帮助您在市场上超越竞争对手吗？
果汁值得榨吗？能力和活动的成本是否可能超过客户行为改变带来的好处？